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万全な資金対策をとる

2018/03/16

こんにちは。大橋会計の鶴田です。
黒字転換の目途が立っても資金が回るかどうかの不安を抱えている方に、
資金対策の進め方をご説明したいと思います。
 
まずは黒字化までの不足資金です。
仮に黒字化までに半年を要するのであれば、この半年間の赤字分(減価償却前)
の資金が不足します。不足資金は以下の式で計算されます。
 
不足資金=黒字転換までの赤字累計額-減価償却費+運転資金の増加額
 
この資金不足の調達ができないと、せっかく黒字に転換する見通しが立っても
資金が回っていきません。この資金調達は次の3つの順序で考えます。

Ⅰ.まず内部からの資金を生み出す
Ⅱ.第2には運転資金の減少を図る
Ⅲ.金融機関からの借り入れをする
 
次に運転資金対策です。
運転資金とは営業活動に伴って必要となる資金です。
通常、売上高が増加すると売掛金や商品在庫が増加します。仕入増加に伴う買掛金も
増加しますが、売掛金・商品在庫の増加の方が大きいので、その差額分の資金が不足します
(これを増加運転資金と言います)。
つまり売上高を増加させるための資金が必要になるということです。
そこで、借り入れをしなくても済むために、あるいは借入額を減らすために
運転資金対策を立てます。これは、仮に売上高が増加しても運転資金が増加しない対策です。
具体的には
Ⅰ.前金をもらう
Ⅱ.支払の短い得意先の売上をシフトする
Ⅲ.回収の長い得意先の回収条件を変更してもらう
Ⅳ.頻繁に仕入を行うことにより在庫を減らす。

などです。このような方法で、売上高が増加しても売掛金や在庫が減少するか、
あるいは売上高の伸び以下に抑えられれば運転資金は増加します。
そして、その分だけ資金が生まれます。
 
最後に金融機関対策です。
内部で調達できない場合には、金融機関に融資を申し込むことになります。
黒字化の利益計画書と資金繰り計画書をしっかりと作成することが必要です。
この時に、不足資金の全てを金融機関に頼るのではなく、
一部でも自己資金を生み出すことを計画に盛り込めば金融機関は協力姿勢を示してくれるでしょう。
また、あらかじめ新事業進出の計画で経営革新計画の
認定を受けていれば融資は一層受けやすくなると思われます。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

新たな視点で売上アップを図る

2018/02/26

こんにちは。大橋会計の鶴田です。
今回は黒字転換へのステップについてご説明しようと思います。

消費の停滞や大手の競合の進出により、
売上が思うように伸びず、かといって新規事業の転換も
難しい場合の売上を伸ばしていく方法です。
 
まずはチャネルの多様化と購買行動の変化を取り込むことです。
小売業の販売形態別売上高でいちばん伸び率が高いのが通販です。
すでに書籍のネット購買は売上全体の100%を超えたといわれ、
家電、衣料、食品などあらゆる商品にネット購買が普及しています。
加えてソーシャルメディアの普及から、消費者はネット上に発信されている
他の購買者の、品質・価格・サービス・納期などに対する声を参考にして
店や商品を選ぶという購買スタイルが定着してきました。
こうした傾向は小売業だけでなく、卸売業やメーカーにも及んでします。
大事なことは現状に安住するだけではなく、
自社のお客様がこれからどのように購買行動が変えていていくかを把握して
速やかに適切な対応をとっていくことです。
 
売上高アップ策は以下の3つが基本です。
Ⅰ.新たな販売ルートを開拓する
 インターネット販売は新たな販売ルートの典型で、企業規模の大小にかかわらず
 チャンスがあることが長所です。自社のホームページを開設して販売することが難しければ、
 楽天などネットショップ出店してもよいのではないでしょうか。
Ⅱ.新規市場に進出する
 家庭用の商品を作っていた会社が業務用市場に進出する。
 国内販売をしていた企業が海外市場を求める。
 家電部品の加工メーカーが、自社の技術を使って
 自動車部品や建機部品分野に進出する。
 このように既存の商品や技術を横に広げていくことはメーカーにあっては用途開発になります。
Ⅲ.新商品を開発する
 最後の新商品の開発は、従来なかった市場や顧客が創造できます。
 それだけに簡単ではありませんが、
 仕入販売の会社が仕入商品に独自の加工をすることで、
 新たな商品に生まれ変わらせることも可能です。
 
以上、最後までお読みいただき、ありがとうございました。

月次決算を活用したマネジメントサイクル

2018/02/06

こんにちは。大橋会計の鶴田です。
 
前回に引き続き、月次決算の活用の仕方についてご説明したいと思います。
今回は、マネジメントサイクルについて焦点を当てて説明したいと思います。
 
まずは業績管理です。
月次決算数値を前にして「あれが原因か、それともこれが原因か」
と様々な原因と思われることが頭に思い浮かぶでしょうか?
そして社長さんの考えた原因があったら、次にどうしたらよいでしょうか。
変化の原因が何であるかの仮説を立てたら、それに基づいて攻めの打ち手、
守りの打ち手をあれやこれや考えてみましょう。
次にマネジメントサイクルです。
これは目線を少し先の会社の将来に置いてみることが必要です。
1年後の今頃はどんな会社になっていたいでしょうか?
どれくらいの売上規模、どれくらいの従業員数、得意先にどんな評価を得て、
どんなことにチャレンジしたいでしょうか?
キャッチフレーズでもよいので、将来の自社の姿、
こうありたいと思う自社像を思い描いて言葉にしてみましょう。
目標を具体的なイメージとしてとらえ、それに向けた打ち手を考え実行する。
月次決算で業績の変化をつかみ取り、その原因を自分になぜ?と問いかける。
打ち手と成果の因果関係について仮説を立て、さらに挽回策を実践し、目標に辿り着く。
この一連の流れを習慣化している経営者こそが好業績経営者の共通点であり、
そしてこれこそが「業績管理」の基本となる大事な仕組みなのです。
 
  • P(計画)こんな会社になりたいという目標(キャッチフレーズ)を描き、
  • D(実行)それを実現するための打ち手を考え、実践し
  • C(検証)その成果を月次決算からタイムリーに読み取り
  • D(対策)目標とのズレを克服する挽回策を実践する
 
以上、最後までお読みいただき、ありがとうございました。

プロフィール

私たちは仕事を通じてお客様の成長・発展と安定に貢献し、世の中の発展と繁栄に貢献し、合わせて社員の成長を願う運命共同体としての経営を行うことにより広く社会に奉仕します。
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